Transformación a partir del Coaching de Equipos
Una vez un gerente me comentaba que estaba depurando a su equipo porque había sacado la manzana podrida. Aunque ya presumía la respuesta, le pregunté qué hacia esa persona que le molestaba tanto. La respuesta no me sorprendió, “nunca estaba de acuerdo con nada… Ponía palos en la rueda”.
Esta mirada se ha repetido muchas veces en mis años de trabajo en empresas, y debo confesar que yo misma la he tenido algunas veces. Lo que llamamos manzana podrida, es un personaje que aparece con frecuencia en distintas empresas y contextos. Cuando hay una idea buena, dice que no sirve; cuando se quiere hacer un cambio, muestra las desventajas; cuando se intenta corregir lo mal hecho, está ahí defendiendo al que no cumple, etc, etc, etc.
Quizás te sientas también identificado con esto. Buscar chivos expiatorios no es raro, pero sí es muy catastrófico para el equipo: mientras vas por el culpable todos se sienten inocentes, incluso tú, y con eso te libras de la responsabilidad de la mejora. Sin embargo, hay otra forma de mirar esta situación, un paradigma diferente que descubrí gracias al coaching de relaciones aplicado a equipos. Una nueva forma que literalmente me voló la cabeza y me hizo repensar todo: cambiar la mirada negativa por una mirada de posibilidades.
Permíteme explicar algunos conceptos de coaching de relaciones para poder abordar el tema de la manzana podrida y el cambio de paradigma:
Un equipo es un sistema relacional, es decir, un conjunto de personas vinculadas entre sí de modo que el cambio o accionar de un integrante impacta en la totalidad. Estamos acostumbrados a ver al equipo como un conjunto de personas, pero nos cuesta percibir esa interrelación que se construye entre ellas. Tampoco estamos acostumbrados a percibir la relación que nace de esa interacción y que es una tercera entidad, o sea, es independiente de los individuos que la construyen, pero de la que cada uno es en parte responsable. La relación es viva, cambia con cada cosa que le pasa al equipo, tal es así que en nuestro lenguaje coloquial hablamos de relaciones cálidas o relaciones frías, dándole cualidades tangibles a un concepto intangible pero sentido.
¿Por qué es importante hablar de la relación del equipo? Porque es en la relación que se construyen los resultados: en relaciones de confianza todo fluye, la energía se focaliza en lo que es importante. Cuando hablamos de resultados no me refiero a los resultados materiales únicamente, sino también a los emocionales y espirituales.
Un equipo que transita un proceso de coaching se hace consciente de la relación que generan juntos y de la co-responsabilidad de cada uno; y desarrollan compromisos para diseñar el ambiente que quieren tener. Ya no es un tema del jefe o líder, es un tema de ellos.
También saben que la perspectiva aportada por cada miembro sobre un tema es parcial y, aunque válida, es limitada. Escuchar todas las voces para completarla con otras visiones puede ser la clave para tener una mirada más amplia ante cualquier situación y mayor capacidad para afrontar los retos que tenga por delante.
Un equipo trabajado en este sentido reconoce las diferencias entre sus miembros y las acepta. Transforma la amenaza de la diversidad en oportunidades y posibilidades para co-crear conjuntamente; se orienta al logro de unos objetivos compartidos.
También, aprenden a identificar los roles, o sea, las tareas que se deben llevar a cabo en el equipo para concretar su misión. Tener claro que los comportamientos están asociados a los roles y no a la persona, contribuye a construir relaciones de calidad y a largo plazo dentro del equipo.
Los roles que se dan en el equipo, al igual que el concepto de estratos geológicos de un terreno, van desde los más visible o superficiales a los más profundos y más difíciles de identificar . Si nos quedamos en la superficie, perdemos información valiosa sobre los papeles que los miembros del equipo están jugando y nos perdemos de una visión más incompleta del equipo como sistema. Podemos identificar hasta cuatro estratos distintos, o roles, que se manifiestan activos en las relaciones, desde los más visibles a los más profundos. Los llamamos: roles externos, internos, secretos y fantasma.
Vamos a detenernos en los roles internos. Estos son, independientemente de la función que alguien desempeñe en el equipo, papeles emocionales asumidos por sus miembros de una forma espontánea, de acuerdo con su carácter o sus tendencias naturales de comportamiento. Pero surgen porque el equipo los necesita para aportar a la relación; responde a las propias necesidades del equipo, contribuyendo así de alguna manera a su buen funcionamiento. Por ejemplo, alguien puede ser el justiciero, el conciliador, el creativo, el divertido, etc. Estos roles no son ni buenos ni malos: tienen una función. Y a veces se canalizan correctamente, cumpliendo con su función, y a veces no: desencadenando conflictos.
Un equipo que toma consciencia de sus roles internos/emocionales que existen en el equipo aprende a gestionarlos bien y a que, cuando aparezcan mal ejecutados estos roles, se conviertan en una señal constructiva de que algo debe cambiar en el equipo. Por eso la manzana podrida deja de ser tal y el equipo y la misma persona que interpreta ese rol aprende a hacerlo de una manera positiva, aprovechando la información que aporta.
Ahora que ya sabes esto, como líder, ¿cómo vas a manejar los roles emocionales en tu equipo? ¿Como algo que hay que erradicar, si no te gustan, o como una oportunidad de redireccionarlo hacia un entendimiento y crecimiento del equipo? Este cambio de paradigma dignifica a la persona y va en contra de la cultura de descarte en la que aún vivimos.
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