Todos nos enfrentamos a las mismas imposibilidades o frustraciones en el mundo de la organización, aunque sean con distinto grado de intensidad: esto no se soluciona, siempre es lo mismo, no llegamos a acuerdos, todos queremos lo mismo pero…
Ayer alguien me dijo esta última frase. Me estaba hablando de varios sectores de la empresa que no se alinean ni mejoran sus fallas de interconexión. Esto les trae la triste consecuencia de tener siempre los mismos problemas y se agrava con el tiempo porque aparecen las erosiones en las relaciones interpersonales. En concreto, esta lucha se da entre comercial, producción y administración… Un clásico. Cuando les pregunté cómo estaban intentando resolverlo, la respuesta fue, directamente, “no dialogan”. Al pensar cada uno que el error es del otro, no se escuchan y solamente acusan; aparece la ironía, los correos basura y, lo que es peor, cada quien sigue haciendo lo que piensa que es “correcto”.
Si a esta altura la historia te identifica, esperá a ver lo que sigue:
Le pregunté si los gerentes de las áreas trabajan en equipo… La respuesta ya se la imaginan. Un rotundo NO. Tienen problemas de entendimiento y rivalidad. Y los equipos de estos gerentes actúan en la misma lógica que ellos, pensando que los demás son los que se equivocan. Esto mata la cooperación. Esta persona, que forma parte de uno de los equipos, se dio cuenta del juego. Se sabe de memoria los argumentos de unos y de otros, pero tampoco ve luz en el camino. No sabe cómo influir.
¿Cuál es la salida en este tipo de dinámica tóxica?
Conseguir nuevos resultados no siempre tiene que ver con hacer grandes revoluciones ni tirar abajo todo lo que venimos haciendo. A veces el movimiento necesario es sutil, hacia dentro y hacia afuera, pero lo suficientemente exacto y potente para que todo cambie.
Como cuando un día mi profesor de gimnasia me corrigió una postura: fue una corrección mínima. Apenas unos grados más de flexión de pierna, pero hizo completa diferencia. De pronto, estaba haciendo un ejercicio totalmente diferente, más efectivo, donde intervenían más músculos. Sí, significó mayor esfuerzo, pero también mejores resultados.
Siguiendo la lógica del ejemplo anterior, la salida a hacer mejor con otros es siempre conversando, pero hay que calibrar nuestra forma de conversar. Conversar desde un lugar diferente al que hacemos siempre: donde se integre al interlocutor, se legitime su punto de vista y emociones, se escuche genuina y activamente para entender, antes que para responder, y se vaya a la conversación con la intención consciente de poner la mejor disposición para lograr todo esto.
En definitiva, un cambio de postura sutil, interno y externo, en la forma de conversar pero que impactan en los resultados porque verás como aparecen posibilidades que antes no estaban.
Si estás en esta situación, te invito a que hagas el siguiente experimento:
Piensa en la conversación que quieras abordar en estos momentos. Puede ser por un problema, algo que salió mal, algo que no se hizo, algún conflicto, etc.
a) Paso 1: Estabilidad emocional. Si cuando piensas en el tema te alteras, respira y busca serenarte. Un recurso útil es mirar el tema como si estuviera en una pantalla de cine y no fuera tuyo. Es lo que en PNL se llama disociarte. Te dará mayor perspectiva. Si sentís que ahora estas más sereno/a, podés pasar al siguiente paso.
b) Paso 2: Mirada 360. Analiza el problema desde una mirada amplia. Esto es estratégico ya que te da más información. ¿Te incluyes, aunque sea en poca proporción, como parte del problema? Al incluirte aparece más comprensión y la empatía puede surgir. ¿Qué otros factores pudieron influir en el problema? Un líder debe saber mirar el trasfondo, esto te amplía el mapa o idea de la realidad, que siempre es parcial y subjetiva. Integra también cómo piensa la persona involucrada.
c) Paso 3: Autoridad Moral. Revisa tu conducta moral en temas similares. ¿Qué ejemplo das tú? ¿Sos ejemplo? ¿Te pasó de estar alguna vez en la situación que plantea tu interlocutor? ¿Cuál sería tu conducta, si fueras él/ella? Esto te da información que puede fortalecer la comprensión y el encare de la conversación. Tu revisión debe ser profunda, pero no te pongas como medida de lo correcto.
d) Paso 4: Conéctate con tu objetivo mayor. Muchas veces entramos en la conversación con la idea de arreglar el problema, pero dejamos de lado el objetivo mayor, el propósito superior, los objetivos que tenemos por delante juntos, e incluso tus objetivos personales sobre el líder que quieres ser. No pierdas de vista ese objetivo en el afán de «ganar». Siempre hay un “QUE” y un ‘’PARA QUE’’ mayor que nos guía.
e) Paso 5: Haz sentir importante al otro. En toda conversación, incluso las más difíciles, debes hacer sentir importante y valioso al otro, de manera sincera. El desprecio y la desvalorización que puede ejercerse desde sutiles gestos solo abona la disputa. Valoración de lo que aporta en su rol o en el equipo. En coaching le llamamos a esto conectarse con el mito original, o sea, eso que sentiste alguna vez sobre esa persona que te hizo elegirla o darle confianza.
Si recorriste los pasos con profundidad y sinceridad, seguramente estás en mejores condiciones de abordar esa conversación difícil.
Si no lo pudiste hacer, pero te interesa, pedí feedback a alguna persona de tu confianza, para que te regale su mirada fresca; quizás visualice ese movimiento que estás necesitando. Como me pasó en mi clase de gimnasia…
Si querés que te acompañemos en hacer más efectivas tus conversaciones, escribinos: contacto@coachingdeltalento.com También podés sumarte a la 2da edición del taller «Las 5 Conversaciones clave del líder«, inicio 16 de febrero de 2022.
