¿Qué estás viendo, que yo no?
A veces leemos casos de empresas que lograron salir de crisis…
O que crecieron en pocos meses su productividad un 30%…
Y automáticamente pensamos que son casos extraordinarios y ajenos a nuestra realidad.
Que seguro no los podemos tomar de referencia. O que fueron liderados por personas extraordinarias.
Hoy te quiero mostrar cómo sí es posible. Sin ningún recurso extra, más que conectar con la necesidad profunda que todas las personas tenemos, más allá del sueldo, del cargo o de la obligación:
La necesidad de sentir que lo que hacemos importa. Que nuestra mirada cuenta. Y que no somos solo alguien que ejecuta tareas, sino alguien que aporta valor.
Un caso real
WestRock es una empresa líder mundial de fabricación de envases de papel; y este caso ocurrió a principios del 2016, en una de sus fábricas:
En ese momento, la planta estaba en una situación crítica. Había baja productividad, demasiadas horas extra, problemas de calidad, clientes insatisfechos y una posibilidad muy real de cierre. Más de 200 personas podían quedarse sin trabajo, y la respuesta inicial fue la que suele aparecer en estos casos: más control, más presión y más seguimiento desde arriba.
Los líderes empujaban más, pedían más explicaciones, revisaban más de cerca, pero los resultados no cambiaban. En ese momento, cuando parecía que ya no quedaban demasiadas opciones, apareció una última decisión importante: dejar de insistir con más control y animarse a cambiar la forma de liderar. Ahí fue cuando Jess Orr, una líder, logró que los directores miraran el problema desde otro lugar.
Jess Orr entendió que no se podía salvar la planta si los líderes seguían intentando resolver solos, y bajo presión, problemas que el equipo veía todos los días mucho más de cerca. Había personas conviviendo con ineficiencias, demoras y errores, pero nadie les estaba preguntando qué estaba pasando ni qué harían diferente. Entonces cambiaron algo que parecía simple, pero no lo era. Dejaron de preguntar “¿por qué no estamos llegando?” y empezaron a preguntar “¿qué están viendo ustedes que nosotros no estamos viendo?”.
A partir de ahí comenzaron las recorridas diarias en planta, las reuniones semanales de mejora y conversaciones mucho más reales sobre los obstáculos del trabajo. Ya no era solamente supervisar: era escuchar. Ya no se trataba de controlar más, sino de involucrar más.
Y ahí pasó algo muy interesante. Uno de los responsables de preparación de máquinas propuso una mejora en su proceso de trabajo. No era una gran innovación ni una idea revolucionaria. Era algo simple, bastante lógico en realidad, pero que solo podía ver alguien que estaba ahí todos los días. Esa mejora le ahorró a su equipo más de dos horas por día.
En apenas tres meses la planta mejoró más de un 25% su productividad, una de las líneas aumentó más de un 30% su eficiencia y la operación volvió a ser rentable. Lo más importante: evitaron el cierre y más de 200 personas conservaron su trabajo.
La metodología que aplicó Jess Orr tuvo un enfoque de Liderazgo Estratégico de Equipos:
1. Humildad y presencia
Pasó semanas escuchando a los operarios, sin juzgarlos. Su primera misión fue entender que los empleados no eran el problema, sino que eran quienes tenían las soluciones.
2. Establecer el «norte verdadero» (transparencia)
Les explicó a todos la situación real: «la planta está en riesgo de cerrar». Al ser honesta sobre el peligro de perder los 200 empleos, creó un sentido de urgencia y un propósito común.
3. Empoderamiento y entrenamiento
Empezó a enseñar herramientas básicas de resolución de problemas a los trabajadores de línea. Les dio permiso (y tiempo) para detener las máquinas y proponer mejoras. Esto cambió la mentalidad de «yo solo muevo palancas» a «yo soy un solucionador de problemas».
4. Implementación de ideas rápidas
En lugar de proyectos de ingeniería de 6 meses, se enfocaron en victorias rápidas. Si un operario decía: «si muevo esta mesa 20 cm ahorro 10 segundos cada minuto», se hacía de inmediato. Ver sus propias ideas funcionando motivó al personal a dar más ideas.
5. Reconocimiento y sostenibilidad
Celebraron cada pequeño logro. Al demostrar que la planta estaba bajando costos y mejorando la calidad gracias a los propios trabajadores, se detuvieron los planes de cierre. La excelencia operacional dejó de ser un proyecto y se convirtió en la forma de trabajar diaria.
Jess Orr no cambió los resultados porque tuviera todas las respuestas. Los cambió porque dejó de buscar respuestas sola.
Muchas veces los líderes creen que su trabajo es resolver problemas, cuando en realidad su trabajo es abrir las conversaciones para que las soluciones aparezcan.
El compromiso no se exige. Se construye apelando a algo mucho más profundo: la necesidad que todas las personas tenemos de sentirnos valiosas, de saber que nuestra voz cuenta y que nuestro trabajo realmente importa. Y muchas veces empieza así, con una reunión semanal bien llevada y con un líder que se anima a hacer una mejor pregunta.
Este es exactamente el liderazgo que necesitan los equipos hoy.
Por: Margarita Charlone – Directora, Coaching del Talento.
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