¿Por qué fracasan las estrategias?
3 espejismos que atrapan a la Dirección
Hace unos años me convocaron para dar unos talleres de venta en un banco. Querían que las personas fueran más proactivas en la venta y dejaran de limitarse a atender clientes. No era el primer intento por avanzar en ese tema.
La estrategia había llegado desde España. Venía acompañada de manuales, procedimientos y hasta de unas pizarras donde los supuestos vendedores debían registrar sus ventas. Sobre el papel, el diseño era bueno. Había comunicación, herramientas de apoyo y mediciones.
Sin embargo, a los pocos meses, nada había logrado prender. Y ocurrió algo casi tragicómico: las pizarras terminaron funcionando como tablones donde apoyar el almuerzo en las reuniones informales de camaradería.
De todo eso me enteré durante el taller, frente a un grupo que, más que aprender a vender, se resistía a convertirse en vendedores.
Las pizarras quedaron como el recuerdo de lo que pudo ser y no fue…
Con todo eso sobre la mesa, ¿por qué no pasó nada?
¿Qué fue lo que fracasó? ¿La estrategia? ¿Las personas que debían llevarla adelante? ¿O la dirección?
Y más allá de este caso: ¿por qué hay estrategias excelentes que fracasan una y otra vez?
Creo que, en mayor o menor medida, aparecen 3 espejismos que explican buena parte de estos resultados.
1er espejismo: creemos que la estrategia es suficiente
“La cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Esta famosa frase de Peter Drucker puede darnos una respuesta.
¿Qué significa realmente?
La estrategia es el plan, lo que la organización definió en términos de objetivos y metas.
La cultura es la forma de pensar y hacer de las personas; está instalada en el ambiente, en las conversaciones, en las formas de actuar.
¿Quién debe llevar a cabo la estrategia? Las personas.
Un plan brillante en manos de una cultura desganada, descreída, de personas complacientes, termina en el fracaso.
En cambio, una cultura fuerte, motivada, de personas que asumen riesgos y confían, enfrenta las adversidades y no se bloquea por ellas. Aunque el plan no sea el mejor, logran el avance.
Con esto no quiero decir que la estrategia no importa, claro que sí. Pero lo que no se puede es desestimar, o subestimar la cultura, porque esta dicta cuál va a ser el avance.
En el caso del banco, eso fue lo que sucedió. No se le estaba pidiendo a las personas que cambien solo su forma de trabajar. Se le estaba pidiendo algo mucho más profundo: que dejen de lado hábitos, formas de pensar; que se enfrentaran el miedo al cambio, a la incomodidad. La resistencia no era a vender; era a dejar de ser quienes habían sido hasta el momento. Soltar lo conocido.
¿Cuales eran los motivadores para hacerlo? Solo explicaciones racionales; “hacerlo porque se debe hacer”, no generaba involucramiento, compromiso ni encendía la energía interna para impulsar el cambio.
La cultura se come a la estrategia y la resistencia ganó. Nunca mejor demostrado que este caso.
Las pizarras como mesas, fueron el recuerdo vivo de ese triunfo.
2do Espejismo: Creemos que comunicar y capacitar por sí solo transforma.
Muchos dueños de empresas, directores, gerentes de primera línea, saben que la cultura es importante y que deben trabajar en ella para que una estrategia funcione.
Cuando quieren que sus empleados sean más proactivos, más comprometidos, más lo que sea, buscan la transformación a través de acciones aisladas: como una reunión plenaria, espacios para enseñar algún paso a paso, técnicas de cómo hacer diferente, etc.
Eso, en mi opinión, es maquillaje. No transformación.
Me gusta pensar que esa ilusión nace de creer que la mente de las personas es como el software de una computadora: basta con dar una charla, mandar un correo con la nueva misión o enviar a las personas a un curso de fin de semana para «instalar la actualización» en la mente de los empleados.
Comprender no es transformar.
Las personas son más que una mente que comprende: son la integración de ideas, aspiraciones, sentido de identidad, propósito, miedos, anhelos, etc. Todo un mundo emocional que se deja de lado. Ese mundo emocional es muy difícil tocar desde la razón y es lo que hace la diferencia. Se desarrolla cuando las personas se enfrentan a desafíos que compran como suyos y buscan en ellas mismas recursos motivacionales y racionales para ponerlos al servicio.
La cultura no cambia cuando las personas entienden qué hacer. Cambia cuando descubren y se apropian de una nueva forma de interpretar y actuar en la realidad.
Hay una premisa simple: las personas queremos aportar valor a otros.
Cuando el enfoque para el cambio es puramente racional, el resultado siempre es el mismo: un cambio nulo, superficial, por unos días, que más que nada genera frustración.
Te dejo algunos ejemplos de intervenciones cosméticas:
- Las clases de liderazgo, que chocan con la pared de la realidad: se capacita a los líderes para delegar, motivar y dar autonomía. Al día siguiente, el director general le grita a un líder por un error o le exige un reporte de micro gestión. El líder entiende de inmediato que el curso es una simulación y que el juego real se juega con las viejas reglas de control. La capacitación por sí sola no transforma la cultura. Una capacitación sólo produce transformación, cuando el sistema acompaña ese aprendizaje.
- La misión y visión en la pared son decoración: repetir los valores de la empresa en una reunión no sirve de nada, si se premia lo contrario; si el cartel dice «Valoramos la innovación», pero se premia a los que no se atreven a revisar el statu quo.
- Explicar el plan no es comprometer al equipo: muchas veces la dirección dice «este es el camino», pero el equipo no participó en el diseño. Al no tener voz en el proceso, los empleados miran el plan y con frecuencia lo ven alejado de su realidad, con dudas, con cuestionamientos, que se expresan en pasillos y en reuniones informales. Ahí se matan los planes.
3er espejismo: Creemos que el problema está abajo de nosotros
Las organizaciones replican de forma automática el comportamiento de su cima.
¿Por qué ocurre esto?
A mi juicio, hay 2 factores dominantes:
a) Los mandos medios y empleados copian los hábitos, lenguaje y ética de los directores para encajar o sobrevivir.
b) El equipo asume que el comportamiento de la cima es la fórmula correcta para ascender.
Los directores y dueños de empresas suelen ver a su organización como un sistema mecánico externo a ellos: se paran frente al motor, ven qué no está funcionando a la velocidad que quisieran y exigen que las piezas (los empleados) cambien, sin darse cuenta de que ellos son las partículas en el aceite que está tapando los filtros.
Esta desconexión ocurre porque se paran frente al motor, sin darse cuenta que ellos son parte del motor. Confunden el deseo de resultados, con el diseño organizacional.
Quieren los resultados de una cultura ágil (proactividad, velocidad, innovación), pero operan con el mindset de una cultura feudal (control, jerarquía, miedo al error).
Los directores desean innovación… Pero diseñan control.
Desean autonomía… Pero diseñan autorización.
Desean compromiso… Pero diseñan obediencia.
Si mañana toda tu organización copiara exactamente la forma en la que hoy lidera la dirección… ¿La cultura que aparecería sería la que la dirección dice querer construir?
¿Entonces por dónde debería empezar el cambio?
El cambio no empieza por cambiar el mindset de los líderes que están por debajo para que ellos cambien el de sus colaboradores.
El cambio tiene que empezar por la dirección, antes que nada, para ir cortando de a poco el círculo vicioso de la cultura que no está funcionando, por uno más virtuoso. Desde los años 70 se habla del liderazgo por imitación y que la cultura organizacional baja en cascada; sin embargo en la era de la IA aún no se ha incorporado en muchísimas organizaciones.
Si un líder pide colaboración y agilidad pero sigue castigando el error, controlando cada detalle de forma obsesiva o tomando decisiones de manera vertical, la cultura real de la empresa seguirá siendo rígida y temerosa.
La cultura de una empresa es el reflejo exacto del comportamiento de sus líderes.
La transformación cultural no depende primero de la estrategia, ni de las herramientas, ni de las personas «de abajo». Empieza por la manera en que la dirección interpreta su propio rol y crea las condiciones para que la estrategia cobre vida en el equipo.
Por: Margarita Charlone – Directora, Coaching del Talento.
¿Necesitás impulsar cambios en líderes o equipos?
En CDT trabajamos ese proceso con 2 intervenciones complementarias y una metodología internacional probado en +40 países:
- Proceso de Coaching de N.E.W.S.® Navigation (8-12 sesiones)
Para Directores, Gerentes y líderes. Es una metodología clara, pautada y orientada a resultados.
1era etapa – Punto de partida: evaluación inicial de 60 preguntas. Identifica las fortalezas y brechas del coachee, a nivel personal, interpersonal y organizacional.
2da etapa – Definición de metas y hoja de ruta del proceso. Primero con el coachee y luego en alineación con su jefe directo o RRHH.
3era etapa – Implementación de la hoja de ruta.
4ta etapa – Análisis de resultados del proceso. Evaluación final y recomendaciones.
- Proceso de Navegación de Equipos (12-16 hs)
Es un recorrido metódico, rápido y profundo que el equipo hace para fortalecerse como tal, frente a alguna de estas situaciones:
• Cambios en el equipo, organización, entorno, negocio.
• Resultados que no llegan al ritmo esperado.
• Falta de alineación, foco, compromiso, motivación.
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También, cuando se busca:
• Desarrollar equipos que funcionan bien, pero quieren ir a más.
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El equipo va reflexionando sobre sí mismo a través de dinámicas y ejercicios. El proceso termina con 1 a 3 metas críticas de mejora como equipo. Es decir, con una hoja de ruta clara para implementar en un año de trabajo (a partir de que finaliza la Navegación) e indicadores.
Dirigido a:
>Equipos de mandos medios u operativos (Navegación de Equipos).
>Equipos de dirección (Navegación Organizacional).
Si te gustaría saber más, escribinos: contacto@coachingdeltalento.com
