Motivar nunca ha sido tan difícil… ¿Y si lo abordamos diferente?
Esta es la 2da entrega, de 4 que haremos semana a semana, sobre cómo desarrollar talento a partir de conversaciones del líder:
- Conversaciones para cambiar Resistencia por Contribución
- Conversaciones para recuperar la Motivación
- Conversaciones para devolver Confianza y superar obstáculos
- Conversaciones para desarrollar Foco
Todas apuntan a que puedas prepararte mejor, a la hora de conversar sobre estos puntos con las personas de tu equipo.
Si te perdiste la entrega anterior, la podés leer aquí.
Conversaciones para recuperar la Motivación
Cada vez son más las personas que cumplen con su trabajo, pero han dejado de sentirse conectadas a él. Gallup denomina a este fenómeno The Great Detachment (El Gran Desapego): colaboradores que siguen presentes físicamente, pero que han perdido entusiasmo, sentido y compromiso con lo que hacen. Hoy representan el 77% de la fuerza laboral.
El mismo estudio muestra que dos de las principales causas de esa pérdida de compromiso están relacionadas con el liderazgo:
- La falta de claridad sobre lo que se espera de las personas
- Y la dificultad para conectar el trabajo cotidiano con un propósito mayor.
La historia de Mercedes
Mercedes entró a mediana edad a trabajar en Atención al Cliente. Tenía estudios en Comunicación y le encantaba resolver situaciones complejas. Con el tiempo, su trabajo, que fue un desafío al principio, se convirtió en rutina: 8 horas escuchando y resolviendo problemas similares. Al cabo de tres años cada día le pesaba más las horas que pasaba en la oficina.
Su responsable directo fue viendo ese cambio. Al principio, Mercedes traía iniciativas, se la veía contenta y colaboraba con sus compañeros. Con el tiempo eso se fue apagando.
El líder pensó que podría haber un problema con alguna persona del equipo, así que chequeó informalmente con sus compañeras, pero le confirmaron no. Entonces pensó que podía motivarla invitándola a participar en un programa de Gestión Humana, ya que había demostrado en algún momento interés en el tema. Así que conversó con ella y se lo propuso. Era una distinción en un lugar prestigioso y ella era la elegida.
La conversación fue algo así como:
“Mercedes, me gustaría, ya que siempre has tenido un muy buen desempeño con tu trabajo, darte a ti la oportunidad de que hagas este programa de Gestión Humana. Sé que te gustan estos temas y quizá te venga bien para poder hacer algún proyecto».
Así, Mercedes empezó el curso que duraba varios meses. Fue en esa época, mientras lo cursaba, que la conocí. Su motivación, a pesar del esfuerzo de la empresa, estaba en el mismo punto.
¿Qué produjo esa conversación?
Si bien la organización quiso motivarla, el efecto fue el contrario.
Conversando con ella me confesó que la razón que encontró, al preguntarse por qué la empresa le daría tal distinción, es que querrían “deshacerse” de ella; que se buscara otro trabajo. Porque era consciente de las pocas ganas que estaba poniendo en el trabajo y esa era la única razón que encontraba para una decisión así.
El gerente quería reconocerla… Y Mercedes creyó que la empresa estaba preparando su salida. Una misma conversación. Dos interpretaciones completamente diferentes.
No es lo que el líder le dice a la persona… Sino el significado que la persona le da a esa conversación.
Miremos el proceso que hizo el líder:
- Observó desgano en Mercedes.
- Investigó con sus compañeras un posible motivo.
- Supuso las razones (aprender sobre un tema de su interés).
- Le ofreció el programa con buena intención.
- Resultado: se siente peor que al comienzo.
¿Pudo el gerente encarar la situación con una conversación diferente?
Quizás no sea tan difícil motivar hoy. Quizás haya que aprender a abordar estas conversaciones de manera diferente. Seguimos «intentando motivar», en lugar de ayudar a las personas a reconectar con aquello que les da un sentido, que los mueve internamente.
Supongamos un abordaje diferente
–Mercedes, me gustaría conversar contigo porque en los últimos meses te he visto con menor energía y entusiasmo. Me importa mucho que te sientas bien y aprecio tus contribuciones, por eso creo que conversarlo sería bueno para ambos. ¿Te parece bien?
–Gracias, sí. Últimamente siento que lo que hago no me aporta ni aporta a los demás, no me desafía como antes, y no me siento bien con eso.
–Gracias por tu honestidad, me gustaría ayudarte. ¿Te puedo hacer algunas preguntas que a mí me han servido en algún momento similar?
– Sí, me gustaría.
–Bien. ¿Qué es lo más importante para ti en este trabajo?
–Ayudar a las personas con sus problemas. En sentido amplio, no solo al cliente, también a mis compañeros. Siempre me gustó el servicio. Sentir que aporto a los demás con mi ayuda. También me gusta resolver problemas, orientar y dar consejos, eso me ha entusiasmado siempre. Ser creativa.
–Entonces: ayudar, agregar valor, resolver problemas, orientar, ser creativa. Todos son muy buenos intereses. ¿Cuál sería el principal de ellos?
–Creo que todos están conectados, pero el principal sería ayudar agregando valor.
–Excelente ya tenemos identificado lo más importante para ti, ayudar agregando valor. ¿Cómo pensás que se podría poner más de manifiesto, en lo que hacés en el día a día?
–Creo que buscando mejores soluciones a los planteos del cliente. Hace tiempo que estoy dando respuestas estándar, respondo de forma sencilla, pero no lo resuelvo como si fuera mi caso; tampoco recomiendo, he ido omitiendo eso.
–¿En qué momento creés que perdiste eso?
–Cuando vi que atender cada cliente me llevaba mucho más tiempo que a los demás. Me generó ansiedad ver que ellos lograban resolver más casos en mucho menos tiempo.
–Entiendo. Como sabés, nosotros monitoreamos la calidad y el tiempo de respuesta. ¿Alguna vez te dijimos que estabas sobrepasando ese tiempo?
–No…
–¿Cómo te hace sentir trabajar así?
–Mal. Atiendo de una forma que no me identifica. O sea, resuelvo, pero no a mi estilo o de la forma que me gusta. Siento que estoy acelerada. Hasta pierdo un poco la paciencia, cuando siento que se está extendiendo el tiempo de atención.
–¿Te gustaría seguir sintiéndote así?
–No, claro que no.
–¿Pensás que si recuperás eso podrías encontrar nuevamente motivación en lo que hacés?
–Sí, totalmente…
–¿Cuál sería un primer paso que podrías hacer ahora mismo?
–Voy a marcar cuál es la cantidad de clientes que creo que puedo atender por hora muy bien, brindando la mejor solución posible, pero dedicándole un margen de tiempo razonable. Voy a evaluar mi atención diaria con respecto a esa definición, no con respecto a lo que hagan los demás. Esto me puede aportar estructura y mayor tranquilidad. Incluso puedo compartir esto con mis compañeros, por si les sirve a ellos también.
–Me parece formidable. ¿Cuándo podrías verlo?
–Ya me pongo con esto.
–Perfecto, cuando lo tengas, lo podemos revisar juntos. Y nos volvemos a reunir a la semana, a ver conversar cómo venís implementándolo.
Diferente abordaje, diferentes resultados.
El abordaje de esta última convrsación se hizo desde una mentalidad de querer ayudar.
El gerente no diagnosticó el problema y actuó desde ahí. Simplemente compartió una observación y abrió un espacio para que fuera Mercedes quién explicara qué estaba viviendo.
Por lo general, en las conversaciones partimos de supuestos, basados en nuestras propias referencias (en este caso, lo que nos motivaría a nosotros) y nos olvidamos de averiguar las referencias de la otra persona.
En esta última conversación el gerente mapeó; es decir, buscó averiguar lo que era importante para Mercedes. Le hizo tres preguntas:
- ¿Qué es importante para ti en el trabajo?
- ¿Qué de todo lo que me dijiste eso es lo más importante?
- ¿Cómo podés, aplicarlo más en tu trabajo?
El fin de estas preguntas es que la persona busque en sí misma su propia motivación.
Es un abordaje totalmente diferente tratar de que la motivación “nos la acerquen de afuera”, a que sea la propia persona quien descubra internamente cómo conectar con lo que la motiva.
La motivación es un músculo a desarrollar, como cuando vamos al gimnasio. Es una habilidad muy necesaria saber cómo automotivarnos en situaciones que baja la motivación.
Un líder que le enseñe eso a un colaborador, le deja una gran contribución.
Todo comienza con una conversación…
Por: Margarita Charlone, directora de Coaching del Talento.
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