Conversaciones del Líder: Conversación para mejorar la ejecución
¿Cómo desarrollar talento a partir de las conversaciones del líder?
Llegamos a la 4ta y última entrega de este ciclo.
En las entregas anteriores hablamos de aspectos del desempeño que no siempre son fáciles de ver: el propósito que sostiene lo que hacemos, la motivación y las actitudes.
Hoy vamos a hablar de un aspecto más tangible: la ejecución. El hacer. La capacidad de convertir intención en acción y la acción en resultados.
A primera vista podría parecer el más sencillo: si una persona no está logrando los resultados esperados, alcanzaría con decirle qué está haciendo mal y qué debería hacer diferente.
Sin embargo, conversar sobre la mejorar de la ejecución es una de las conversaciones que más desafía a los líderes.
La historia de Carla
Carla es jefa de un departamento comercial. Además de acompañar a sus vendedores, tiene varios proyectos entre manos. Entre ellos, su jefe le asignó un estudio de mercado y, dentro de dos meses, tiene una auditoría.
La presión empezó a crecer.
Primero se quedó trabajando fuera de hora. Después empezó a llevar trabajo a su casa. Aun así, el tiempo no le alcanzaba.
Lo habló varias veces con su jefe. En la última conversación le pidió un recurso adicional.
La respuesta fue:
—Carla, tu problema no es que tengas mucho trabajo. El problema es que no sabés delegar. Si delegaras, podrías dedicarte a avanzar en los temas importantes.
—Llegué a delegar la activación de cuentas y la gestión de vendedores, pero no fue una buena experiencia. Los temas vuelven a mí.
—Insisto. Si no delegás, vas a ser siempre el cuello de botella para tu equipo. No puedo ponerte otro recurso porque no puedo justificarlo.
Y antes de terminar, agregó:
—Avisame si querés que te dé una mano.
¿Qué produjo esta conversación?
Carla salió con más presión, pero sin más herramientas.
Se fue sintiéndose responsable de no poder avanzar, cuestionándose como líder y con la sensación de que, además de tener demasiado trabajo, había algo que ella no estaba haciendo bien.
Su jefe había identificado correctamente un problema que tenía: la delegación para ella era una dificultad.
Pero identificar el problema no necesariamente ayuda a resolverlo.
Muchas veces entendemos que mejorar el desempeño significa decirle a la persona qué está haciendo mal y, eventualmente, darle algún consejo sobre cómo debería hacerlo.
Entonces aparecen frases como:
«No te sabés organizar.»
«No manejaste la situación como corresponde.»
«Te demorás demasiado en hacer tu trabajo.»
El líder señala esperando que, una vez que la persona vea el problema, cambie.
Pero del otro lado es frecuente que aparezca la defensa:
«No me dijeron que era prioritario.»
«No se podía manejar de otra manera.»
«¿Cómo no me voy a demorar, si tengo que hacer mil cosas a la vez?»
Y así, una conversación que podría abrir posibilidades, termina convirtiéndose en un intercambio de explicaciones y justificaciones.
Se señala el problema, pero no necesariamente se ayuda a la persona a superarlo.
El desafío está en ir un paso más allá.
Es necesario comprender dónde está realmente la dificultad para poder ayudar a la persona a desarrollar una manera diferente de actuar.
Imaginemos otra conversación con Carla
—Carla, contame: ¿a quién delegaste la activación de cuentas?
—A Pedro.
—¿Por qué elegiste a Pedro?
—Porque conoce bien a los clientes y pensé que podía hacerlo.
—Contame en detalle cómo fue el proceso de delegación.
Carla empieza a contar.
Mientras lo hace, descubre puntos que hasta ese momento no había visto con claridad: qué había explicado y qué había dado por supuesto, qué había dejado de revisar, dónde había intervenido nuevamente y qué señales le habían hecho recuperar la tarea.
El jefe pregunta, escucha y, cuando corresponde, aporta su mirada.
Entonces llega una pregunta diferente:
—Ahora que viste dónde estuvieron las dificultades, ¿qué podrías hacer diferente la próxima vez?
Y otra:
—¿Qué pasos podrías implementar para que esta delegación funcione de manera más efectiva?
A partir de ahí, Carla y su jefe podrían diseñar en conjunto acciones concretas y acordar una nueva conversación para revisar cómo avanzó Carla.
La conversación dejaría de ser sobre lo que Carla no está haciendo bien y pasaría a ser sobre cómo podía hacerlo mejor.
El resultado también cambiaría.
En una conversación así, Carla no saldría solamente con una recomendación.
Saldría con mayor claridad, algunas acciones concretas y la sensación de no estar sola frente al problema.
Recuperaría la motivación de volverlo a intentar y, sobre todo, la esperanza de poder salir de una situación que la estaba desgastando.
Su jefe, por su parte, podría comprender mejor qué le está pasando a Carla, fortaleciendo la confianza en ella y acompañándola en el desarrollo de una habilidad que necesita para seguir creciendo como líder.
Mejorar la ejecución no es solamente corregir.
Cuando encaramos la mejora del desempeño desde el desarrollo de habilidades, el problema es apenas el punto de partida.
La conversación empieza preguntando: ¿qué está pasando? Pero no se queda allí.
Avanza hacia:
¿Qué estás haciendo?
¿Qué está funcionando y qué no?
¿Qué podrías hacer diferente?
¿Qué necesitás aprender o desarrollar?
¿Qué vas a poner en práctica?
Ahí aparece el verdadero potencial de una conversación de liderazgo.
Porque una persona puede no estar logrando un resultado no porque le falte compromiso o capacidad, sino porque todavía no encontró la manera más efectiva de hacerlo.
Y a veces una buena pregunta, una mirada diferente o el acompañamiento adecuado son suficientes para que pueda descubrirlo.
Una conversación diferente trae resultados diferentes
Hay conversaciones que empobrecen el desempeño: señalan, acusan y generan defensa.
Y hay conversaciones que ayudan a la persona a mirar lo que está haciendo, descubrir recursos que ya tiene, desarrollar nuevos y comprometerse con acciones concretas.
La diferencia no está solamente en qué le decimos a la persona.
Está en cómo conversamos para ayudarla a mejorar.
Porque mejorar la ejecución no es simplemente hacer que alguien haga más. Es ayudarlo a hacer mejor.
Vos, cuando necesitás mejorar tu desempeño, ¿qué conversación preferís recibir?
Una mirada desde N.E.W.S. ® Navigation
Las conversaciones que abordamos en este ciclo están inspiradas en la metodología de N.E.W.S. ® Navigation, que propone mirar el desempeño y el liderazgo desde cuatro dimensiones que se complementan:
Norte: conectar con aquello que queremos lograr. Nuestra dirección y propósito.
Este: movilizar la energía, la motivación y la actitud necesaria para ir ahí.
Sur: reconocer aquello que nos limita en el camino y desarrollar nuevas posibilidades.
Oeste: llevar todo lo anterior a la acción, fortaleciendo la ejecución y convirtiendo las intenciones en resultados.
Porque para lograr resultados no alcanza con saber qué queremos o tener motivación. Necesitamos también saber transformarlo en acciones concretas y sostenidas.
Y allí es donde el liderazgo tiene un papel fundamental: ayudar a las personas y a los equipos a pasar del “sé lo que debería hacer” a “sé cómo hacerlo diferente y lo estoy poniendo en práctica”.
Conversaciones que transforman el desempeño
Si querés que tus conversaciones sucedan de otra manera:
Te compartimos programas y procesos de desarrollo de liderazgo con los que podemos apoyarte:
- Conversaciones de Liderazgo para el Desarrollo del Talento – 4 conversaciones clave para acompañar, desarrollar y movilizar 1:1 a las personas.
- Liderazgo Estratégico de Equipos – Herramientas para fortalecer la alineación, la motivación y la ejecución del equipo como unidad.
- Coaching Ejecutivo – Procesos individuales orientados a resultados observables y alineados con los objetivos de la organización.
¿Te gustaría que te asesoremos? Agendá sin compromiso una call con nosotros.
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